Mengelola Keberagaman Perbedaan Budaya

Mengelola Keberagaman Perbedaan Budaya Menjadi Lebih Berwarna...

    Orang Jepang bilang ‘haik!’ belum tentu berarti maksudnya 'saya mengerti'. Lebih banyak itu adalah ungkapan dari 'saya masih mendengarkan Anda'. Orang Inggris senang dengan ketepatan waktu, sebaliknya ketepatan waktu tidak terlalu dihargai di Spanyol. Pertanyaan masalah pribadi di Yunani dapat diterima dengan baik, sedangkan buat orang Inggris, itu mengganggu privasi. Orang Jepang selalu membawa kartu nama, tidak demikian halnya dengan pebisnis di Italia. Bulan Agustus, untuk negara lain tetap merupakan bulan untuk berbisnis. Narnun di Perancis, bulan Agustus adalah bulan untuk berbondong-bondong berlibur

 

Buat orang Indonesia, kegiatan keagamaan dilakukan juga di perusahaan, tetapi buat orang Turki, mereka lebih suka melakukannya di luar perusahaan, seperti di rumah. Orang Peru berdiri sangat dekat dengan seseorang kalau menjadi lawan bicaranya, sehingga kadang membuat orang Amerika merasa risih.

    Sulit atau mudahkah bersikap tepat dalam budaya perusahaan di tengah masyarakat yang multikultural? Sangat mungkin jawabannya adalah sulit. Narnun apa boleh buat, tidak ada pilihan lain untuk berjalan mengarungi budaya multikultural tersebut. Mengapa? Karena memang kita telah masuk dalam suasana 'era global' dimana istilah melting pot tidak hanya berlaku bagi sebuah bangsa multiras seperti Amerika, tetapi juga hadir dalam dunia usaha, bisnis dan organisasi kita. Terutama, multinational company.

Dalam contoh kasus lokal, kita bisa melihat PT Kalbe Farma, PT Dankos dan PT Enseval Mega Trading yang melakukan merger pada tahun 2006 seperti sudah dilansir banyak surat kabar. Berbagai alasan, pertimbangan dan strategi jelas mendasari keputusan tersebut. Namun, bukan hanya mereka, merger tampaknya akan semakin banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan di berbagai belahan dunia lain, baik dengan rekan usaha lokal atau asing.


Dan contoh kasus mancanegara yaitu banyak perusahaan di Amerika Serikat mencoba membentuk aliansi dengan perusahaan asing, namun nyaris separuhnya berakhir dengan kegagalan (Bovee, Courtland L; Thill, John V, 1997). Salah satu alasan kuat dibalik kegagalan ini adalah: Terjadi benturan budaya, yang dapat terjadi jika dua kelompok mempunyai keyakinan berbeda mengenai apa yang dianggap benar-benar penting, cara membuat keputusan, cara mengatur sumber daya dan cara menggabungkan usahanya.

Simak merger Daimler Benz dan Chrysler. Ketika kedua perusahaan ini bergabung tahun 1998, karyawan dan investor terperanjat!! Kecuali fakta bahwa kedua perusahaan ini memproduksi mobil, mereka sangat berbeda dalam hal budaya dan produk. Chrysler menjual lebih dari 2,3 juta Jeep, van, truk pick up dan mobil setiap tahun, umumnya kepada pelanggan AS. Daimler Benz sebaliknya, bergerak lambat dan amat konservatif dengan penjualan tahunan 726.000 mobil yang menekankan mutu dan kemewahan serta menarik kelompok elit dari pembeli yang sebagian besar Eropa. Dua tipe operasional berbeda seperti ini saja sudah mengakibatkan benturan budaya yang mengancam merger.

Dan ternyata memang, alasan tunggal yang menyebabkan lebih dari separuh merger gagal adalah karena benturan budaya (Bovee, Courtland L; Thill, John V, 1997. Dalam skala yang lebih kecil, sebenarnya kerjasama antar departemen atau divisi bisa saja rusak, karena ada perbedaan budaya di antara eksekutif di dalamnya. Misalnya saja, departemen pemasaran dan produksi, yang sering mengalami benturan, karena interes dan kebiasaan kerja yang berbeda. Benturan interes itu dapat berupa seperti: Bagian pemasaran jelas berkepentingan untuk menawarkan semua produk perusahaan yang sedang laris dan selalu ada stok. Sedangkan, bagian produksi tidak ingin stok yang ada terlalu lama, karena hal itu berarti meningkatkan biaya penyimpanan. Malah kalau bisa, kondisinya zero stock.

Benturan kebiasaan kerja juga dapat menjadi pemicunya. Kebiasaan kerja orang-orang bagian produksi yang lebih sedikit bicara dalam kerja, lebih memperhatikan panel mesin, data serta program komputer, dapat melihat bahwa orang-orang di bagian pemasaran terlalu dominan, karena kebiasaaan aktifnya mereka dalam berbicara dengan orang lain. Jadi, ketika berada dalam sebuah meeting, orang-orang pemasaran dapat dianggap terlalu dominan, agresif atau bahkan menekan orang-orang bagian produksi. Sebaliknya, orang produksi juga dapat dianggap kurang ekspresif dan kurang dapat mengikuti dinamika pasar dan konsumen, karena terlihat intraverted.

Yang paling penting adalah sikap fleksibel dari manajemen perusahaan untuk mau mengerti dan menghargai, lalu dapat memberikan semacam -katakanlah- dispensasi bagi masalah yang berkaitan dengan budaya karyawan. Misalnya untuk bekerja paruh waktu karena single parent, menyediakan tempat khusus bagi karyawan yang cacat atau menyusui, izin untuk mengikuti upacara adat, dan sebagainya. Sikap fleksibel ini juga bisa diikuti dalam membuat strategi produk, sehingga dapat diterima di belahan bumi yang berbeda, dengan budayanya yang berbeda.

Tentu, harus ada faktor pendukung agar fleksibilitas sikap dalam menyikapi perbedaan budaya di perusahaan (apalagi dalam masyarakat yang multikultural) lebih berhasil.

 Faktor-faktor tersebut adalah :
1. Manajemen perusahaan harus terus menerus mengingatkan bahwa perbedaan budaya adalah sesuatu yang indah.
2. Manajemen perusahaan juga harus mengingatkan agar kita tidak terjebak dalam sikap arogan, merasa budayanya lebih hebat dibandingkan orang lain.
3. Memberi penjelasan tentang budaya lokal secara jelas kepada para ekspatriat

4. Mengajak pada para ekspatriat untuk mencoba beradaptasi ke dalam budaya setempat tentunya dengan tidak melanggar prinsip-prinsip hakiki yang mereka.  
5. Pelatihan atau program pengenalan lintas budaya dalam perusahaan. Dengan program ini, diharapkan karyawan bisa mengenali kekhas-an budaya masing-masing orang dari belahan dunia yang berbeda, sehingga dapat saling menghargai dan menyesuaikan diri.
6. Mencoba membuat budaya perusahaan dengan mengadopsi budaya-budaya yang ada, yang dianggap baik dan cocok dengan misi dan visi perusahaan.
7. Mengadakan pertemuan rutin antar divisi yang mempunyai budaya berbeda.

Akan tetapi, fleksibilitas seperti telah diuraikan di atas harus ada batasnya juga. Kalau berlebihan menerapkannya, maka roda perusahaan akan tersendat. Seperti pedati yang berjalan terseok karena harus mengikuti kuda-kuda penarik yang berlainan maksud dan kehendak hatinya. Oleh karena itu, harus ada pagar dalam menerapkan fleksibilitas.
Apa dan bagaimana batasannya? Batasannya adalah visi dan misi dari perusahaan (sebagai sebuah common agreement and common goal) , yang jelas dibuat tertulis.

Yang terakhir adalah pemikiran bahwa: Mungkin seharusnya dapat ditarik kebenaran universal dalam keberagaman budaya, yang bisa saja ditarik menjadi budaya global, yang secara relatif hampir pasti baik untuk segala orang.

Kesimpulan

Mengelola keberagaman budaya dalam perusahaan bukan hanya sekedar utopia bahkan menjadi lebih bewarna , jika memang ada kesadaran terhadap budaya positif universal yang dapat dijadikan patron perilaku individu bersama dalam perusahaan tersebut. Kemudian, pimpinan atau manajemen perusahaan mampu menempatkan fleksibilitas terhadap budaya-budaya yang ada, serta menekankan adaptasi budaya sebagai bentuk lanjut fleksibilitas ini.

Berikutnya dilakukan langkah-langkah pendukung konkret dalam pengelolaan keberagaman budaya ini dengan memaksimalkan faktor-faktor pendukung fleksibilitas sikap ini, dan meminimalkan faktor pembatasnya.

Saran
Sebagai penutup, perlu direnungkan bersama dalam rangka mengoreksi diri sebagai suatu bangsa, jangan-jangan ada budaya dalam perusahaan kita yang -bisa dikatakan- sudah tidak sesuai lagi dengan tuntutan zaman yang mengharuskan kita untuk dapat mengelola keberagaman budaya dalam perusahaan, bukan hanya sebagai obyek tugas manajerial, tetapi juga membuatnya sebagai sebuah competitive advantage.

Daftar Pustaka

Bovee, Courtland L., Thill, John V. 1997. ”Business Communication Today”. Edisi ke-6, New Jersey: Prentice –Hall Inc.
Poerwopoespito, F.X. Oerip dan Utomo, T.A. Tatag. 2003. ”Mengatasi Krisis Manusia di Perusahaan, solusi Melalui Pengembangan Sikap Mental”. Jakarta: PT Grassindo.
Robbins, Stephen P. 2006. “Perilaku Organisasi”. Edisi Ke-10, Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia.